唯有在谈到他一手创办的1919酒类直供的战略规划、未来构想等等时
近两年，1919酒类直供可谓捷报连连。2014年8月13日，1919登陆新三板，成为内地首家挂牌的酒类流通公众公司。在创立初的8年半时间里，杨陵江最多时仅拥有41家门店；而上市后仅仅用了14个月时间，现在这个数字已经扩大了10倍有余，至接近500家，覆盖了全国31个省级行政区。2015年11月11日，1919酒类直供发布公告战略合并购酒网，并通报了两者“双11”销售总额达4.25亿元，销售额排名行业第一。在巨大的总销售额背后，还有一些数字彰显着1919内部健康顺畅的脉络：1919“双11”总共接到20多万单，第一单只用了9分钟配送到位；“双11”当晚在顾客允许的情况下配送了6000多单，一个小时内全部配送了出去；80%的订单推送到了门店，30小时就完成了全部订单的配送。这无疑是一家内外兼修的企业。
创始人杨陵江曾不只一次说过：“我们不是传统的经销商，也不是传统连锁商业，更不是传统B2C电商，我们是线上线下一体化的酒类服务平台商，并专注于酒类行业，致力于打造从商家到消费者之间最快捷、成本最低、推广效率最好的专业平台。”而杨陵江，从来都不是一个说空话大话的人。走到今天这一步，时代潮流功不可没，但究其决定性因素，还是杨陵江自身准确的判断、隐忍的坚持与对细节的注重。杨陵江出生在四川省凉山彝族自治州的甘洛县。上世纪70年代的甘洛县，山清水秀，但机会贫瘠。山峦遮住了许多家乡人的视线，但这其中不包括杨陵江。他的目光从未停止望向更远的地方。1993年，杨陵江只身来到成都学习酒店管理，毕业后大多数同学都顺理成章回到了家乡凉山，但杨陵江选择留在了成都。他的第一份工作是成都锦江宾馆服务生。
为了能够留在城市中发展，改变家庭面貌，杨陵江比其他同事更加珍惜这个机会。杨陵江所做的事情就是，别人不愿意管的东西，他用自己的休息时间去学；别人嫌脏嫌累避之不及的事情，他主动迎上去并且处理得干净利落。比如，他注意到酒店的发电机经常出现故障，于是主动跟师傅学习修理技术，久而久之，发电机故障时，经理第一个想起的人总是杨陵江；又比如，酒店时而有喝醉的顾客，弄得满地污物时，其他服务生往往躲都来不及，只有杨陵江每次主动照顾顾客后，还将污物处理掉，再用抹布一点一点将地砖抹干净……一个人若能够长期坚持做好一件简单的事情，那这个人就不简单。
若杨陵江愿意留在锦江宾馆，也可以预料，以他的用心与努力，他在酒店管理行业也将会有长足的发展。但杨陵江没有留恋这份在家人看来足以维持生计的酒店工作，他知道，自己毅然走出凉山，不是为了仅仅停留在这里。1998年，他成了一名酒水经销商，首笔即获得40万元创业资金，几乎全部来自他在锦江宾馆做服务生时结识到的朋友的投资。可以说，渠道拓展是酒水经销商最重要的一个环节。除了酒吧外，杨陵江还将终端门店纳入服务范围，如餐饮店、酒店。日益壮大之时，这种处在中间的境地越来越让杨陵江头疼，他既需要和上游供应链厂家打好关系，同时又要和下游客户保持友好往来，并且拥有的话语权极少。这里面盘踞的一些灰色地带，让生性磊落的杨陵江也难以忍受；最关键的是，他意识到，传统酒业运作模式——从酒厂到客户之间要经历的层层中间商，其实并非不可或缺。杨陵江想：“做中间商不可避免地会受制于人，而且影响生意的因素太多了，必须寻找一种能够独立掌控的经营模式。”
杨陵江首次工作所效力的锦江宾馆是西南地区首家五星级酒店，这里的标准化服务体系与对服务细节的重视程度给杨陵江留下了难以磨灭的印象，并对他之后的事业都产生了潜移默化的影响。从创立至今始终注重的“优化管理体系、服务的流程化、细节的优化处理”，是1919在时代的狂风以及自身快速的扩张中能够保持产品与服务质量的秘诀。1919开始时的那些门店，就像一个微小但精密巧妙的结构，包含着自身成长所需的全部要素，当条件成熟，即可迅速复制增长而不破坏原始的秩序。2006年，以苏宁、国美、麦当劳等为代表的国内新兴的终端连锁模式，在日益壮大的消费市场上占据越来越多的注意力。杨陵江敏锐地意识到，直接面向消费者可以打通上下游关系——既能掌握第一手消费需求，又能为厂家创造更大的收益。转型并不容易，虽然杨陵江不缺乏这样的眼光与勇气，但是对企业中的许多员工来说，要他们放弃现成的利益，转而拥抱彼时看上去尚有些虚无的新模式，并非一件易事。但杨陵江力排众议，带领企业由中间商转向了终端商，为今天的1919奠定了良好的开端。
来自员工的压力并未持续太久，不久之后事实就证明了这个决策的正确性。2006年，1919共在成都开设了3家门店，当年营业额达到300万元，与上年度做中间商所能达到的销售额基本持平。此外，杨陵江从1919成立初始就立志打造中国最时尚的酒类品牌，不论是品牌文化还是包装设计、店面陈列，都是参照欧美前沿设计。许多消费者第一次踏进1919门店，就是被门店现代化的布置和细节处体现的用心所吸引。可以说，时尚是1919品牌创立的核心点之一。
杨陵江相信，1919的方向一定是顺应时代潮流与社会生产力变革的。他早已做好了“离经叛道”的准备，并且在蛰伏期间还在为1919筹谋更长远的未来。一开始，1919就打破了传统门店的运营方法：一是以成都市区为中心，大力拓展门店，抢占终端；二是采用零售发展会员制，重视数据的收集与会员维护。
到了2013年底，1919门店已拓展至40家，并拥有超过20万会员。用今天流行的“互联网思维”解释，相比传统的零售端，1919更加注重用户体验。然而，传统的酒水“大商”们仍不很看好1919的模式，很长的一段时间中，甚至直到现在，杨陵江和他的1919一直处于被行业酒厂封杀的重点对象名单上。但杨陵江坚信，过多层级、低效率的分销体制一定是行业的痛点，只是一时因既得利益者庞大而转型困难缓慢，所以他等得起。
杨陵江明白，别人一时无法接受1919，不过是因为他们看到的是1919的局部而非全局。而他深谙围棋精神，这种游戏起源于中国，被认为是世界上最复杂的棋盘游戏，其中深藏着博弈与辩证的思想，最是讲究隐忍和布局。最简单的规则，恰恰能带来最复杂的变化，在纵横各19条线产生的361个交叉点上，对局双方各执一色棋子，轮流下子，平静的黑白交错间，其实风云变幻。
传统酒类流通行业以多层级分销为主要模式，酒厂通过一级、二级经销商实现销售，经销商再通过更多的分销商层层分销。在酒水黄金十年间，利润无限向上游和中游倾斜。然而，流通环节的层级越多，整个体系越臃肿，分配效率就越低，层层加价和费用也导致终端零售价格过高。最不合理的时候，就是变革将要来临的时候。
2014年3月，郎酒下发《关于1919连锁转向整顿情况的通报》，要求经销商停止向酒仙网、1919供货，经销商不得直接或间接通过分销商给酒仙网、1919及其关联企业供货，否则按照规定扣除经销商违约金。类似的事件还有2012年12月，宜宾五粮液酒类销售有限责任公司对14家经销商“低价、跨区、跨渠道违规销售五粮液”的行为给予扣除违约金、市场支持费等处罚，这其中有11家经销商就是因为供货给1919而受到处罚的。
然而，之后的事情有了出人意料的反转，2013年3月22日，五粮液股份公司发布公告称，其控股子公司宜宾五粮液酒类销售有限责任公司因价格管控等行为违反《中华人民共和国反垄断法》相关规定，22日上午收到四川省发展和改革委员会《行政处罚决定书》，被处以罚款2.02亿元。
除此之外，2014年茅台多次发表声明撇清与1919的关系，并于11月19日在经销商会上发布关于封杀1919的严厉举措。
面对频频遭遇封杀的境况，杨陵江看得很开。1919从酒厂进货然后直接销售给消费者，相当于把中间经销商的利益还给了消费者，虽然没有在根本上损害酒厂的利益，但是由于行业的长久积淀，各级经销商所占的比重还是非常大，酒厂必须关注到传统经销商的利益，所以封杀1919是很正常的选择。直到“八项规定”的出台与落实严重冲击了高端白酒原有的价格体系并引发渠道变革，1919不同于传统酒类经销的新型商业模式，才被业界认真重新估值。
近两年，由于1919的规模与出货量越来越大，不少传统酒类行业从业者已经发现了1919所具有的明显优势和先进模式，所以尽管与某些名酒厂家及传统经销商仍时有冲突，但准备拥抱1919商业模式的人也在增多。比如说，今年五粮液集团与1919共同开发了一款专供1919渠道独家发售的425ml 52度五粮液，一举成为今年酒类电商中的爆款。再比如，因1919跨过中间经销环节而丧失利润的一些经销商，选择与1919合作开店，向1919交付直管店保证金与管理费用，以类似肯德基加盟店的形式，成为门店法人代表，享受1919提供的标准货品、人员、培训、信息系统等等，并获得高额收益。
如今，1919成都总部前台的那个宽敞明亮的茶歇区，渐渐成为众多经销商和酒厂人员集中拜访的地方。从封杀、排斥到合作，1919等待这样的信号灯已久，这其中象征的思想转变非常明显，也表明了今后行业洗牌、再融合的发展趋势。
由于其超前性，杨陵江每走一步都会招致不少异议，前行也是阻力不断。在相对传统的酒类行业，2006年1919跨越了中间经销环节迈向零售端这第一步已是顶风前行；眼见风力减弱，本可以稍事休息，杨陵江却又第一时间琢磨起了1919的下一步。
这是个没有启动“O2O”模式都不好意思谈生意的年代。早在2008年，杨陵江就开始带领1919团队探索O2O模式，将电话订单和网上订单作为渠道之一，所产生的订单分配到离顾客最近的门店，然后直送到顾客手中。2011年，1919投入巨资启动运营信息系统化矩阵，包括采购、仓储、物流、财务、呼叫中心、电子商务、CRM会员管理、人力资源管理等现代化信息管理系统，完成了企业的信息化改造，在原来的基础上，为真正实现O2O铺设好信息化通路；同时，1919酒类网上商城开始上线试运营，并拓展了京东商城、苏宁易购、淘宝天猫等国内16大第三方电商平台。
让杨陵江颇感骄傲的是，虽然许多同行都有线下门店，但是真正将酒类零售做出品牌的很少，而得益于其信息化系统，1919做到了这一点。杨陵江认为，真正的零售企业是能够突破各自为政，在店与店之间实现数据和资源的交换，让线下门店互相支撑，以达到规模效应，其背后需要强大的后台系统作为支持。1919之所以能够提供19分钟立即送的服务，也得益于这套后台信息系统。
尽管近几年是电商发展的黄金年代，但实体店仍是1919模式的重中之重。在杨陵江看来，线下才是O2O的关键，因为O2O的核心在于“最后一公里”的送达。同时，电商线下店铺的把控力也极其重要，因为门店及其人员直接与客户进行沟通，其产品质量、服务细节都直接影响二次消费的几率。如果线下布局的数量或质量不够高，就很难体现综合优势。
对1919来说，线上更多是作为方便顾客的一个订单平台。1919把线下门店作为线上订单的仓库和配送站，降低物流成本，提升购物体验。如此一来，很多时候顾客拿到啤酒时，可能还是冰的，体验自然更佳。“送货是利用门店人员的富余精力，门店本身就是仓库，库存不需要单独租赁库房，不需要仓储费，不需要单独的物流。相比于传统B2C电商高达10%左右的物流成本，1919的物流费接近于零。”杨陵江说。
如果说O2O中两个“O”的铺设耗时耗资，中间那个“2”的真正连通则更能说明企业掌舵者运筹帷幄的长线功力。杨陵江每走一步，都光明磊落有目共睹，但总有人不明白他的用意或者不相信他能成功，直到1919布局完成才恍然大悟。打通了任督“2”脉的1919，2016年计划在600个城市开到1500家线下门店，全面提高“立即送”的服务速度，并在线上继续一路高歌。
正处于事业黄金上升期的杨陵江，看上去是疲倦中带着兴奋的。他的生活基本在工作、交通、睡觉这三点一线中循环往复。大概1919的每个员工都知道，如果半夜三更接到微信群的消息，那八成是来自CEO杨陵江。现阶段的杨陵江，基本没有享受生活的时间，“我的减压方式比较疯狂一点，就是在微信群里面闹，我可以半夜三更闹半个小时。”杨陵江指的闹，其实是有感而发，谈工作，谈逻辑，发表一篇数条语音消息组成的或长或短的演讲。也许某一天，他讲的是他的梦想——赚更多的钱，对员工负责，对股东负责，对合作者负责。
作为一家大型酒类服务平台商的老板，杨陵江对于酒却没有过多的执念。他无疑是喜爱饮酒、享受饮酒氛围的，但他不喜欢为了应酬而喝酒，更在意的是能否和家人、同事、二三好友共同分享好酒。“其实我也很想去享受享受生活，多一些时间去陪伴家人，但是现在很多事情需要亲力亲为，这也是一种必然的无奈吧。我希望能早一些退休，去和朋友们品品酒聊聊天，带着家人四处旅行。现在这么努力工作，也是想为将来的退休生活打下坚实的经济基础。”杨陵江笑着说。
受到杨陵江实际的人生哲学的影响，虽然1919现在已经是一家成规模的酒类服务平台商，但它的目标仍旧是——用最低的价格让消费者买到喜欢的酒，给消费者带来享受的同时也带来真正的实惠。杨陵江无意去思考一些类似于“中国酒文化”这样形而上的问题，他说自己是个俗人，只想着多赚些钱，给股东，给员工，给家人。
杨陵江的思维并不发散与抽象，总是聚焦在前方。拥有完善的会员制度，手握初具规模的大数据资源，杨陵江下一个重要棋子的落点是，让1919真正成为一家带有资本运作性质的平台公司，让其他部门都成为这个平台的组成单元。在杨陵江的设想中，未来的1919会是一家依靠数据营销和供应链服务取胜的平台公司：比如负责营销推广的职能中心独立为广告公司，凭借对酒类市场的熟悉与专业的营销技巧，除了继续为1919提供品牌服务之外，还可以到市场上去接单，为其他需要的公司提供相应的服务；同样地，人力资源中心具有资深酒类行业从业人员招聘、培训经验，可以转变为人力资源公司，服务于酒类行业的所有企业；如此等等。
就像杨陵江之前重重迈出的每一步一样，这一步棋听起来似乎又有些超前，但实际上，杨陵江已经开始注册这些公司，内部的种种尝试也正在一一开展。杨陵江谦称自己是个俗人，只想赚钱，其实高手对弈，胜在对全局的掌控能力。对现在的杨陵江来说，不到功成名就，不谈风花雪月。
